RH

IFESP adota governança horizontal e quebra resistências com método de Kotter

14 de março de 2019
Por  Alexandrine Brami

CEO Alexandrine Brami utiliza modelo para conduzir mudança disruptiva em 8 passos, rumo à participação efetiva dos colaboradores e à institucionalização de novos processos.

            O IFESP atravessou em 2018 um período de enormes mudanças, devido à transição dos cursos de francês para a modalidade 100% online e todas as modificações estruturais que esse importante passo requereu. Agora, o instituto se prepara para alçar um voo ainda mais alto: ser referência nacional em ensino de francês online. E, para que toda a equipe esteja em sintonia com os novos propósitos, o IFESP decidiu abraçar a governança horizontal e os famosos 8 passos do método criado por John Kotter, professor da Harvard Business School. Trata-se de um modelo que ajuda a romper as resistências naturais às mudanças profundas e a tornar os colaboradores peças-chave das tomadas de decisão.

            Alexandrine Brami, sócia-fundadora e CEO do Grupo IFESP, explica abaixo quais são e como estão sendo implementados, gradualmente, os 8 passos de Kotter.

Criação do senso de urgência

Alexandrine Brami – A transição total para o digital modificou bastante a composição de nossa equipe e foi um grande desafio que deu certo. Analisamos o mercado, os riscos e as oportunidades. Nós subimos o muro e agora é preciso saltar, ou seja, é necessário pensar em termos de escala. Queremos saltar de 4 mil para 40 mil alunos inscritos nos cursos online. Mas esse trabalho de expansão é conjunto: todos os colaboradores estão envolvidos, esse é nosso foco”.

Formação de uma aliança poderosa

AB – “Depois de estabelecer o propósito, passamos ao desenvolvimento das estratégias para atingi-lo. Uma etapa fundamental foi a identificação de líderes operacionais que atuam como porta-vozes e motivadores do novo projeto junto aos colaboradores com os quais trabalham diretamente. Foi possível repensar o papel de cada um dentro do instituto e estabelecer uma convergência entre nosso modelo de governança e o da Sociocracia, através da criação de círculos alinhados. Para isso, também usamos as ideias expostas no livro Reinventing Organizations, de Frederic Laloux [renomado coach belga, com mais de 350.000 cópias vendidas]”.

Criação de uma visão de mudança

AB – “Aos poucos, estamos criando uma visão de mudança positiva e ambiciosa, que inclui a participação de cada colaborador para a realização do nosso propósito comum, que é o de empoderar pessoas talentosas com sonhos extraordinários. O que foi feito na prática? Analisei os valores centrais na mudança e os incorporei, obtendo dois ganhos importantes: a eficácia, pois estamos focados em nossa meta, e a autonomia dos colaboradores, o que tem sido fundamental para que estejamos todos em sintonia”.

Comunicação da nova visão

AB – “Reformulamos toda nossa maneira de trabalhar ao investir na melhoria de nossa comunicação interna, com diferentes técnicas e ferramentas. Toda segunda-feira, por exemplo, realizamos um stand up meeting: reuniões muito curtas em que, com todos de pé, cada líder operacional apresenta um balanço do que foi feito na semana anterior e apresenta os trabalhos a serem desenvolvidas na semana que se inicia. O que ainda falta? Estreitar a comunicação com o público externo. Temos procurado cada vez mais o feedback de alunos e parceiros, como, por exemplo, através da formação de uma comissão de ex-alunos e alunos que apresentam críticas ao nosso trabalho”

Empoderamento da base

AB – “Os colaboradores que estão na base das equipes também são motivados e levados a falar sobre tudo o que pensam das atividades que desenvolvem. No IFESP, todos têm voz. A opinião de cada um é importante e faz a diferença, pois a escuta atentiva elimina obstáculos. Além disso, são geralmente esses colaboradores aqueles que lidam com as pequenas falhas operacionais do dia-a-dia e, portanto, conhecem melhor as engrenagens do trabalho. Empoderá-los é um ganho simultâneo e isso reforça nossos valores como instituto educacional”.

Estabelecimento de metas de curto prazo

AB – “Os líderes operacionais se sentem mais motivados ao constatarem os progressos obtidos. Por isso, estabelecemos iniciativas palpáveis e factíveis. Outro ponto muito importante de nossa mudança é que, atualmente, cada pequena vitória é celebrada pelo conjunto da equipe, o que nos leva, inclusive, a comprovar que estamos no rumo certo. Perdi muitos talentos no passado porque não soube celebrar as conquistas cotidianas da equipe. Recompensar e reconhecer é, para além de uma atitude generosa e benéfica para a saúde da equipe, um aprendizado”.

Manutenção do ciclo de mudanças

AB – “Para que as melhorias obtidas se consolidem na lógica de trabalho, é preciso mudar estruturas e políticas que ainda não se adequem aos novos projetos. Temos dado muita atenção a isso ao buscar os profissionais de que necessitamos em função das mudanças, ao promover nossos colaboradores que se destacam e ao estabelecer novas metas dentro do projeto geral de mudança. Ou seja, o objetivo é manter o ritmo de transformação contínua, sem deixar a peteca cair”.

Institucionalização da mudança

AB – “O passo anterior e este 8º passo do método de Kotter são aqueles que atravessaremos em 2019. É necessário construir e ancorar as mudanças na nova cultura do instituto. Citando o esquema de Kurt Lewin [psicólogo germano-americano considerado “pai” da Psicologia das Organizações], é preciso aplicar as ideias de unfreeze > transition > refreeze. Nem a força do hábito, nem o passar do tempo podem fazer com que as transformações sejam deixadas para trás. A institucionalização das mudanças é o que nos protege de riscos futuros, como a competitividade do mercado ou a instabilidade político-econômica. A direção do IFESP está trabalhando para tatuar as marcas da mudança em todos, para que elas sejam o DNA do instituto”.

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